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第53章（第1页）

公司期待她的协助，她因不能接受目标而导致成果低落。业绩远低于预期目标之下，格林丝的上司对她表示不满。如果格林丝要求参与变更目标计划，而且公司对其说明变更目标的理由，则格林丝基于可能性的提案，应该可以避免这样的事情。

在这事件中，上级管理人员对营业负责人的想法、情绪、要求更敏感些，或许能有进一步的沟通。格林丝深信自己受到不公平的待遇，公司不仅没和她商量过，也无视于她和百货店公司采购课所建立的关系。她花费的时间和精力全白费了。她将全部的心力投入此计划。在百货公司贩卖名品，能满足她的自尊心，而今却眼看着要降低格调。管理者应考虑她的情绪，告诉她&ldo;我们所卖的商品，与其当百货的廉价商品，不如成为杂货店的高级品&rdo;的观念，以协助她从消极中解脱出来。

担任设定目标及统制的管理者，不能无视干部下的个人要求及社会的压力。有关部下的问题，必须将部下的感情及想法列入考虑。至此再三地反复叙述，由部下参与设定，理解并接受目标，才能增加达到的可能性。

对业绩基准不满有很多人认为业绩基准过高，即使同意了，也会有所不满。这是频频更改基准最常见的例子。约翰。彼德去年一整年遭到三次职务上的再评估。每次管理者都增加他的工作量。最初，增加的程度尚能勉强接受，到了第二三次就不能理解了。彼德因此对于&ldo;提高效率&rdo;感到不满。

从业人员总是舍弃他认为是强迫性的工作目标，或他觉得尽力也达不到的工作目标。这是否为事实另当别论，但工作不合理的增加，将使从业人员感到不受尊重。有工厂水准，有贩卖领域，有组织单位的管理者之利益目标。不合理基准的设定，不仅会产生不满，且会使达到目标的意欲丧失，结果使得生产力降低，这是不值得的。设定业绩基准之时，管理者应和部下密切合作。在设定上利用目标基准设定业绩基准的情况下，明确地决定关系者全部人员的目标基础时，必须给予他们叙述想法或印象的机会。

社会压力集团压力对管理者有正面和负面的作用。集团成员之归属于集团，经常比管理者更费神去让人接受及认同。有能力的管理者借由管理上的目标，能够完成意欲集团上被认同的这种要求。在这里，优秀的手腕和理解是必要的，但这也应该是成功的关键。

集团压力和管理者之间的争论，在下级阶层中完全被表现出来。工厂的劳工对领班较倾向于不拘小节者，事务员在集团中与办公室的经理对立。但是，专家及管理者的集团压力，成为经营者的支柱之可能性是很大的。如果相信他们的统制系统是公正的话，则欲达到目标的部门管理者将会受到集团的压力。

组织之外的集团，对统制系统采取中立或不确切的态度。管理者得到集团的支持时会采取必要的措施。为了集团的想法、态度等，必须不断地加以注意。

接纳统制统制之真正目的是达到业务的目标，因为密不可分的从业员的援助也被包含在内，所以关系者数不完。始终守着经营目标，若不知利益有多少是不行的，管理者不考虑这个问题是不行的，我们再谈谈其中的一部分。

（1）了解社员的要求和集团的压力相当优秀的统制会防加动机之力量。为了达到社员的业绩基准，必须刺激欲望。管理者认识这些，和部下同心协助于预订的目标，以满足他们自身的要求，是有帮助的。关系从业人员若相信统制基准是公正的，则为了满足这个基准的援助是必要的。

（2）目标达到的共同利益实施统制时，须知组织的各成员的主要目标，若能理解自己在部、课之间的目标，共同目标就能被促进。无论哪个从业人员都能知道被期待些什么，若能知道理由并达到目标，就全面地支持目标，而管理者遵从统制的可能性将更为加强。

（3）用统制的尺度说明不仅一般从业人员，连管理者也被设定业绩基准。决定如何达到、基准用何种尺度，不理解这些是不行的。基准若由两者协力设定则是最好的。若不将机会给予决意参加的关系者，则必须改变业绩基准。

（4）考虑特别的重要因素结合地方的条件和特殊状况而产生特殊问题时，统制多少要有些弹性。但是，必须把统制系统当成意义深远的事。基准容易变更而不能有效进行是不行的。完全、公平、优良的统制系统，因状况而产生特定的变化时，基准也随之改变了。例如贩卖分配借由季节能自动地增减，生产基准、原料借由供给状况而改变。若是引起问题，一定要出来缓和关系者的基准变更要求。因为在基准变更时，与其战斗，不如公正些比较好。更进一步而言，无论何种基准，从业人员或公司的利益‐‐尽可能两者的利益都有‐‐为了决定基准变更，是否需要变更关系者，应该定期审查。

下列归纳事项，是为了完全活用统制系统的11个方法：（1）可能让受统制系统的人也参与统制的设计。

（2）让每个人都知道预订之目标的达到是可能的。欲提高受统制的从业人员之预订成果，必须抱有这种想法。

（3）业绩基准乃是基于这些预计成果而设定的，因此受统制的从业人员必须考虑这种基准的公正性。

（4）使用指标法传达最近的情报。

（5）受统制的从业员，在达到目标时，其成就感能使其从统制系统中得到纾解感！

（6）受统制的从业员之自我界定，如意志决定、资金、大的过失、无数的过失、业务时间等，必须明确。

（7）必须加入统治责任体制系统。

（8）借由统制系统赋予职务目的。

（9）原则之外有例外，此时要避免欲求过度。

（10）统制系统不只通过管理者的眼睛，更可通过受统制的从业人员之眼睛。

（11）统制系统的终极目标并不是自我统制。

变革抵抗欲解决统制行为所引起的问题，业务技术方面的反常关系者之作业方法不能不改变。机械的调整很简单，但结果大家都做特定的事。欲求想法完全改变，则管理者不得不超越障碍。

部下一有自己的习惯之后，就很难改变了；若企图改变则往往会产生反感及抵抗。

工作的技术方面所带来的变化层次，往往产生矛盾。变化比劳动者的工作更早发生，或比较不严格。学好困难的新技术是必要的。更进一步而言，&ldo;现在拥有的技术在何种情况下将价值降低&rdo;，是引起不安的起因。和这些不同形式的改变也会遭到反抗，例如组织构造、作业条件等的变化。对于变革的抵抗有各种不同的表现方式。最常见的就是缺席、辞职、要求调换工作岗位，以及工作上的抱怨和不满等。当然，这是显示更根本问题的症候‐‐亦即怀疑变革在实际上具有何种意义而感到不安。

抵抗变革的原因在抵抗的各种原因中，最显而易见的就是经济的原因。劳动们担心由于变革而失去职位，自己所持有的技术会降低价值，或者加班费和奖金将减少等等。这是随着自动化等技术改革而来的最常见的抵抗。