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第90章（第1页）

青啤当时算的账是，买死鱼比买活鱼便宜，错误地认为有了工厂就有了市场，并购只从价格上计算成本，而忽略了价值，忽略了整合成本。随着后续的扩张，虽然尝到了扩张产量带来的一时痛快，暂时满足了投资者花钱的愿望，但花钱不是目的，关键是花钱要会赚钱，但怎样赚钱我们那时还未想清楚，也就意味着当时的青啤根本没有赚钱的方法，没有商业模式。

◆从&ldo;做大做强&rdo;到&ldo;做强做大&rdo;

&ldo;请问，当年青啤在全国的大规模扩张是对还是错?&rdo;

直到今天，仍然多次有记者直截了当地问我和彭总所进行的大规模收购兼并是对还是错?尤其是在我提出由&ldo;做大做强&rdo;向&ldo;做强做大&rdo;转变，由兼并扩张向系统整合转变的时候。

&ldo;做大做强&rdo;是彭总发起的以&ldo;高发展、低成本扩张&rdo;为主导内容的&ldo;大名牌发展战略&rdo;的核心理念。在这一理念的指导下，青啤通过大踏步的扩张，迅速从一家地方企业成长为全国性企业集团。但是，正像我们常说的一句话：扩张不是也不应该是青啤的目的，扩张的目的是为了&ldo;做强&rdo;。

我上任时，青啤已经笼罩在因粗放扩张带来的&ldo;失控风险&rdo;的阴影下，要知道，并购只是完成了20的工作，并购的成功完全要看后面80的整合，整合成功才算是真正的成功。

我临危受命出任总经理后，下决心急踩扩张的刹车。2002年，一向激进的青啤在我手里变得沉默寡言：1996年到2001年，青啤曾急风暴雨般地并购了四十七家啤酒企业，其中扩张步伐最大的时候，曾经创下了一周之内收购两家企业的记录;而2002年全年仅仅并购了两家。

与此同时，战略口号也从&ldo;做大做强&rdo;调整为&ldo;做强做大&rdo;，虽然只是文字顺序的些微调整，但却是我在深思熟虑后，做出的青啤战略由&ldo;外部扩张&rdo;向&ldo;内部整合&rdo;的重大转型。自此青啤开始了长达五年多的&ldo;痛并快乐着&rdo;的整合之旅。

当时，很多干部对这一字之差的顺序颠倒不甚理解，尤其是对&ldo;大&rdo;和&ldo;强&rdo;的内涵理解不透。我就逢会必讲，并在年度方针里，专门做了详细的诠释。我认为，&ldo;大&rdo;与&ldo;强&rdo;的含义其根本不同点在于，2001年前的&ldo;大与强&rdo;，做大的是生产规模，做强的是建立规模优势，2001年以后的&ldo;强与大&rdo;，做大的是市场，做强的是品牌、网络、人才等可持续发展的能力。做大做强和做强做大，是一套完整的战略运作体系，没有做大做强的基础就没有做强做大的平台，两者是企业发展过程中相辅相成的互为支持的&ldo;孪兄弟&rdo;，缺一不可，只不过是根据企业发展中的节奏不同而采取的侧重性选择而已。

我认为，企业发展在不同的历史时期需要有不同的发展战略和经营策略。站在当时的背景下，青啤所发起的大规模兼并扩张是正确和审慎的，如果没有当时的扩张和战略布局，就不会有今天的青啤。

说正确：一是因为解决了当时青啤所面临的&ldo;品牌大、规模小&rdo;的主要矛盾;二是当时的行业整合已经是大势所趋，身为领头羊的青啤带头先行，对整合优化资源，提高行业盈利水平产生了深远影响。

说审慎：一是确定了&ldo;以啤酒生产为主业&rdo;的大原则;二是提出了扩张&ldo;四原则&rdo;，包括市场布局合理，市场容量大，消费水平高，水源的质和量都有保证等;三是严格执行三条保护措施：子公司设立一级独立法人，生产当地品牌，派驻总工程师和财务总监。

青啤在兼并收购的过程中，也得到很多的教训，有过一些失误，主要在三点：第一错，错把资源当能力，有了品牌有了资本，但是关键需要运作能力;第二错，错把价格当价值，把低价格当成低成本，没有投入产出比的概念，忘记了投入是为了&ldo;返生&rdo;;第三错是错把工厂当市场，而买工厂并不等于买到了市场。换句话说，本来我们买的是休克鱼，却买了死鱼;本来我们买的是市场，是有效资源，是买未来的成长，但却买了一堆死机器。一些收购只是考虑了收购价格，却没考虑到处理、整合成本，结果捡到了芝麻，却丢了西瓜。光整合成本就是少则几千万元，多则上亿元，而且有的最终也没把企业挽救过来，白白付出了高额的&ldo;治疗费&rdo;，甚至有的还送了一笔&ldo;丧葬费&rdo;。这些都是盲目做大、盲目兼并的惨痛教训。

我在上任后即着手关闭了一些小厂，有些项目，我连去看都没看就关了。因为从财务数据、资产质量上就能看出来，这个厂已经死了，就像人已经粉身碎骨了，还去抢救他干什么?没必要再去花钱医治了。

经过近几年的结构调整和系统整合，大部分子公司的发展趋势向好。

青岛啤酒近年来仍会坚持&ldo;有条件的做大、无条件的做强&rdo;，以内涵式增长为主线，关注运营能力和盈利水平的大幅度提高。尽管部分子公司仍存在亏损，但这是大规模并购后的整合所必然面临的问题，公司整体发展态势是积极稳健和健康向上的;尽管国际巨头以及国内竞争对手的扩张对青啤发展构成了很大压力，但我们仍然要始终坚持基于运营能力提高获得增长的基本态度。

我上任后，虽然企业的经营策略由&ldo;做大做强&rdo;适时调整为&ldo;做强做大&rdo;，开始全力整合，但也并没有停止资本运作的步伐，例如参股南宁万泰、结盟ab、进军台湾等重大资本运作和企业扩张行动，都在青啤新百年的版图上占据了重要的地位。

整合和扩张相当于公司成长的两条腿，缺一不可。在近十年的青啤公司的发展壮大过程中，资本运作写上了浓墨重彩的一笔，可以说，没有资本运作，就没有青啤今天的规模和地位。而青啤通过实施&ldo;低成本扩张&rdo;战略，不仅壮大了规模，也救活了一大批国有企业。这些企业在被并购之初，多数为亏损和濒临倒闭的国有企业，并购后，青啤公司通过向企业注入青啤文化，灌输青啤管理模式等方式加强管理。经过一段时间的调整，这些并购企业大多已步入正轨，实现扭亏增盈，走上了健康发展之路。

我现在很强调两条腿走路的节奏‐‐&ldo;稍息、立正、齐步走&rdo;，那就是企业的并购整合的管理步伐‐‐&ldo;整合、规范、一致性&rdo;。一个企业再大，其资源也是有限的，规模在资源作用下，可短期内放大几倍，但其能力不会在短期内迅速复制，就会出现能力和资源不匹配的现状。如同一把小伞，伞面很大，但支撑没有变大，这种情况和后果可想而知。那么，稍息、立正就是为了把规模放缓，把能力规范，才能再次大踏步前进。

配合做强战略，我对市场营销体系做了较多的调研和分析，提出整合营销先从规划市场做起，解决全国撒&ldo;芝麻盐&rdo;的市场经营做法。

我很爱下棋，我推崇的高手就是：步步为营，决胜千里。于是我提出了一个市场布局上的&ldo;点线片&rdo;原则：&ldo;点主要是设在高经济发展区，有一些点是基于战略性的考虑而设的;线就是沿海一线;片就是目标集聚，形成区域市场向垄断市场的过渡。如华南区、西北区、东南区等形成垄断区域，然后点线片连接，形成全国市场一张网，构筑起市场优势。&rdo;当然，在这个实践过程中，和我在西安汉斯相比，不管是青啤还是我本人的资本运营能力都得到了很大的提升，比较有代表性的是南宁万泰和厦门银城的案例。可以说，从西安汉斯到万泰和银城，我们在整合与资本扩张两条腿走路方面越来越成熟了。