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第77章（第1页）

197年圣诞节前夕，任正非先后访问了美国休斯公司、lb公司、贝尔实验室和惠普公司。ib副总裁送任正非一本哈佛大学出版的关于大项目管理的书，后来，华为又买了几百本，发给公司干部学习。

在ib，任正非整整听了一天管理介绍，详细了解了ib项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管理、异步开发、部门交叉、职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……那天，任正非听得津津有味，认真地做笔记，如同一个谦虚的小学生，从早上一直到傍晚，身体不好的他竟然一点也没有觉得累。

1997年圣诞节晚上，美国纽约万家灯火，处处洋溢着喜庆的节日气氛。访问美国的任正非一行人却关在一家小旅馆里，就着壁炉开工作会议，仔细消化访问期间的笔记，整理出了一厚叠简报。

任正非后来自述&ldo;对ib的管理模型十分欣赏&rdo;，但考察结束后，他发现，朗讯也是这么管理的，这些先进的管理方法都源自美国哈佛大学等着名大学的一些管理着述。返回华为后，任正非在高层进行了长达两天的传达与研讨，印发了一百多页简报，在华为内部激起了新的改革火花。

他说：我们只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。ib是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

任正非去ib访问的时候，作为首位非ib内部晋升的ceo，郭士纳将已经病人膏肓、神医也难挽救的ib起死回生。任正非此次之所以访问ib，郭士纳创造的神话和个人魅力显然是个重要因素。

经过一天的访问，任正非对ib这样一个庞然大物的管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。他自述，ib的经验&ldo;对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。&rdo;

任正非指出，华为&ldo;只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸ib给了我们真诚的介绍。&rdo;

1997年，任正非五十三岁，郭士纳五十五岁，任正非带领的是年销售额四十亿元、近六千名员工，快速扩张的it业后起之秀;郭士纳带领的则是年销售额六百多亿美元、二十六万九千多名员工的it业巨头。与庞大的ib相比，此时的华为显然还是一个无足轻重的小公司，任正非坚信，华为有一天也会如ib般强大，但前提是华为要将ib等跨国企业的管理精髓成功移植过去。于是，回国后，任正非开始在华为强力推行管理变革。

在ipd（集成开发）动员大会上，任正非指出：&ldo;世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习ib。&rdo;

1998年，华为斥千万美元请ib进行流程再造。任正非告诫华为人，只有经过几死几生，还继续活着的企业才算是真正的成功，而华为的发展显然还是太顺利了，还不能说是真正的成功。

◆永远在思想上艰苦奋斗

2001年春天，任正非抱着&ldo;学习度过冬天的经验&rdo;的目的，到日本考察。

战后日本第十三次经济周期于2000年10月达到景气上升的峰顶，随后陷入新一轮经济衰退期，多项重要经济指标均创战后最坏纪录。经济出现战后最严重的负增长，失业率屡创新高，一度高达10以上。日元对美元汇率2000年10月为一美元兑一百零八日元左右，一年后贬至一百三十二日元左右。工业生产总值则跌到十三年来的最低点，企业还在不断紧缩开支与裁员。虽然由于日本在经济滑坡之前积聚了大量财富，经济衰退的全部影响应该在几年后才可以感受得到，但一些日本居民在2000年末就已经感受到了生活的艰难。

任正非就是在这个时候到达日本的。他惊讶地发现，在战后最严重的经济衰退中挣扎的日本人民没有被困难压倒。经历十年经济低迷后的日本，绝大多数企业已经连续八年没有增加过工资，但社会依旧宁静、祥和、清洁、富裕与舒适，人们依旧兢兢业业地工作，任劳任怨地为日本振兴做出自己的贡献。任正非被日本人民不屈不挠、艰苦奋斗的精神震撼了。在《北国之春》一文中，任正非记述了自己的所见所感：

从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序;人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那样匆匆;从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。

从精诚团结、同舟共济、努力改善经济增长困境的日本人身上，任正非看到了大和民族的高度凝聚力和吃苦耐劳精神，他认为，日本一旦重新起飞，一定会再次一飞冲天。面对这样一个强大的民族，任正非不禁想到了华为，他问自己，华为若连续遭遇两个冬天，不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。

2000年的华为已经进入了平稳发展期，销售额达到二百二十亿元人民币，同比增长833，利润二十六亿元，纳税二十七亿元，员工达到一万六千人，注册资本金提高至二十三亿两千万元。这已经是华为连续八年在市场上高歌猛进了。多年的高增长、长期的顺境、优厚的收入使得部分华为人有点飘飘然，以为华为可以永远成功下去。

任正非发觉了这种思想意识，他明白，华为迟早会遇到难题，甚至迟早会破产，到那个时候，华为人是否有能力应付?是否有正确的心态对待?如何应付?

华为一度以高薪着称。任正非明确提出，要以最优厚的待遇吸引最优秀的人才。多年的高速增长，让华为人也获得了巨大的经济收益。

那个曾经为了维持最低生活水准而奔波、劳碌的时代过去了，华为人进入了相对安逸的生活、工作状态。

任正非并不反对物质享受，他甚至提倡并鼓励华为人尽情享受自己创造的物质幸福。华为已经有这个能力给员工提供优厚的生活待遇。但是，任正非担心这种优厚的生活会磨灭华为人艰苦奋斗的精神，这种精神不是指物质方面，而是指精神上。

任正非是要求华为员工永远保持一颗积极向上的心，在工作上永不满足，不断地提高工作效率、工作质量。尤其是应该向日本人学习，即使在经济不景气的时候，也不怨天尤人，而是信心百倍地以高度热情投入到工作中去。