面包小说网

第62章（第1页）

郭台铭为什么最早投资布局大陆?在二十世纪八十年代末期，台湾基本工资已超过每月约两千五百元人民币，而内地的作业员则是每月五百元人民币，两者相差约五倍左右。特别是，在台湾有钱也请不到人，而内地工厂的门外，随时可见打工仔、打工妹排队找工作，而且这些人年轻手巧目明。

另一个问题是，二十世纪八九十年代经济起飞，台湾土地价格节节上扬。反观内地土地广大，要多少有多少，就怕没人利用。各地政府为积极招商，除了提供服务，为厂商铺路整地，优惠政策从&ldo;二免三减半&rdo;

放宽至&ldo;五免五减半&rdo;，也就是前五年不用交税，后五年的税只要一半，而且如果厂商继续投资，还可以继续享受优惠。特别是深圳经济特区是中国改革开放的窗口，建设开发热火朝天。

投资大陆，富士康得以快速发展。

1986年到1990年，鸿海从一亿三千万元人民币成长到了四亿四千万元人民币，五年内成长了三倍。1991年6月18日，鸿海挂牌上市时，已是一个台湾第一、亚洲第六的连接器公司。

在富士康登陆大陆前，大众、台达电、神达等企业都比鸿海大出几倍，郭台铭一一将他们很快甩在了身后。2001年富士康销售额达到360亿元人民币，首度坐上台湾第一大民营制造业的宝座。

2003年，鸿海从5788亿元人民币一下子成长到9113亿元人民币，最先创下台湾公司一年成长250亿元人民币的纪录。而后2004年第一季度，一个季度鸿海就成长了250亿元人民币。此前，郭台铭就放出豪言：&ldo;我每年都在创造一个全台湾前五十大的企业。&rdo;而此时，郭台铭一年成长一千多亿，每年都创造一个全台湾前十大的企业。

2004年，富士康超越伟创力，坐上全球代工大王宝座。

2005年起，富士康跻身世界五百强，排名一路跃升，挤入前一百名已在眼前。

郭台铭在大陆的气魄从深圳龙华园区就能看出。

1995年11月，富士康从康柏手里接下电脑机壳的订单，12月即到深圳选址。当时的龙华还是一片荒草没人的荒野。郭台铭站在一个高处一挥手，大声说：&ldo;看得见的土地我都要啦!&rdo;

1996年2月1日，富士康龙华基地破土动工。边建厂边生产边出货，从此，富士康走上每年最少成长50，有的年份增长100的高速发展之路。

&ldo;看千年，看西安，千年古都;看百年，看北京，百年古城;看十年，看深圳，十年变化;看一年，看龙华，富士康速度。&rdo;富士康员工的一句话，表达了富士康快速成长的发展。

1998年进厂的熊焰见证了龙华工业园的成长。他说，刚进厂时，a、b两区各建成两栋厂房，春节摸奖是在b2栋前的一块空地上，第二年那块空地就建成了厂房。以前住在b区，走路只需十分钟，后来搬到e区，上班走路半个小时，再后来搬到g区，走路一个小时。现在龙华已经建园中园，园区内已经通大巴车几年，员工要坐大巴车上班。

龙华工业园已经不能容纳富士康的快速发展，2007年又在观澜建成新工业园，人员一下子就进入九万人，这些员工只是为一个客户的北美市场制造手机。2007年底，富士康在深圳的员工人数达到三十七万人。

从深圳出发，富士康的版图已经扩张到全世界，在国内的山东烟台、山西太原和晋城、江苏昆山和淮阴、湖北武汉、河北廊坊、浙江杭州、辽宁沈阳和营口、北京、上海、四川、湖南、广西、内蒙建立了工业园区。

在全球布局，日本、美国、英国、芬兰、捷克、巴西、越南、俄罗斯等国家建立了生产和研发基地。

富士康全球员工超过七十万人。

郭台铭也就有了商界的成吉思汗的称谓。

2007年9月，郭台铭在第四次中国网商大会上演讲，这也是第一次在大陆企业界公开亮相演讲。讲到富士康的成功之道，他说，富士康赢在策略。策略是什么?策略就是方向、时机、程度。南辕北辙就是方向不对，车再好马再壮，车夫再强，但永远不能达到目标。

现在到内蒙问成吉思汗的后人们，成吉思汗是如何打到欧洲去的?

他们说看太阳往哪里下山，成吉思汗就往哪里打：冬天往西边靠南打，因为北边俄罗斯大地雪灾厉害;夏天往西边靠北打，因为南边沙漠地区酷热难耐。就这样，&ldo;上帝之鞭&rdo;成吉思汗及其子孙率领的蒙古骑兵可以一直往西横扫，直捣欧洲心脏，几乎把当时已知世界的百分之八十土地纳入帝国版图，开创了人类历史上第一个真正意义上的全球化时代。

成吉思汗会赢，是赢在方向，赢在策略。

同样是进攻俄罗斯，成吉思汗会成功，拿破仑和希特勒就只能失败，因为后者都拖到天气恶劣的冬天去与不畏酷寒的对手决战，显然时机不对;同时也反映他们对敌情资料研究程度不够，投入战争的准备程度不够。所以，全球化竞争（战争）即使方向对了，但若时机不对，程度不够，照样导致策略上的失败。

投资大陆，富士康在方向、时机、程度上都对了，把握好了。大陆改革开放的发展环境、世界制造业向中国的转移，以及大陆丰沛的劳动力资源，都成为郭台铭称霸世界的舞台。他说：&ldo;心有多大，舞台就有多大。&rdo;

◆独创模式

郭台铭曾对公司长期经营方向，提出三个目标：第一，不做品牌，而是有制造品牌的低成本、高效率的&ldo;3c产品制造公司&rdo;;第二，机械零组件为根、电子组件为本、材料知识为基础的&ldo;机电整合制造公司&rdo;;第三，业绩每年成长30，利润每年成长30，速度每年加快30为努力目标，且为&ldo;科技应用在传统制造能力的科技制造公司&rdo;。

第一点是&ldo;方向&rdo;;第二点是&ldo;方法&rdo;;第三点是&ldo;结果&rdo;。&ldo;方法&rdo;最关键。

那么什么是&ldo;&rdo;呢?它是郭台铭创立的富士康独特制造模式，体现了郭台铭对制造业和科技的深刻理解。

在郭台铭看来，科技并不一定是要开发单一特殊先进功能的产品，制造过程中的模具、冲压、挤出、热处理、材料等都需要科技的提升。

&ldo;c&rdo;指的是零组件（ponent）。郭台铭把&ldo;c&rdo;比作整个产业大树的&ldo;根&rdo;。在pc产业之中，但凡电路板、内存、光驱、显卡、电源供应器、中央处理器cpu、连接器、机壳等等，都可以被归类为&ldo;零组件&rdo;，像有些零组件具有取代性低的关键地位，也被称为&ldo;关键零组件&rdo;。在这种产业链里，连接器就是一颗&ldo;种子&rdo;，向上发芽之前，首先向下生根。因此强大的模具能力成为富士康最深的根基。连接器等关键元器件向下扎根的还有材料科技，电子产品的小、微、精、薄以及强大功能的要求，在散热、传导、节能、环保等方面需要新材料，纳米、镁合金等新材料、新技术由此得到开发。特殊功能的新材料让电子元器件体积变小，但传导、传输功能强大，散热、节能等功能更佳，而这些技术让富士康的&ldo;关键零组件&rdo;成为高科技产品，增强了市场的竞争力。诚如郭台铭所说，&ldo;材料知识是我们的基础&rdo;。